• 机械工业新闻测试

    2019-06-10 14:38:36

    几年前,我们做了一个ERP产品项目。开始时,我们有一个内线,他虽然不能影响项目的进程,但总能及时地告诉我们信息,项目处于可控状态。 一个月后,内线因个人原因,被排斥出项

      几年前,我们做了一个ERP产品项目。开始时,我们有一个内线,他虽然不能影响项目的进程,但总能及时地告诉我们信息,项目处于可控状态。

      一个月后,内线因个人原因,被排斥出项目组,从此我们完全失明,整个项目进入了完全混乱的状态。

      项目进展到最后,双方进行沟通,客户方的项目经理率先说:“非常抱歉地通知你们,在本次采购招标中,你们的竞争对手的表现比你们更优秀,你们失去了机会。”我们当场惊呆!

      过了一会儿,项目经理又通知说:“考虑到领导还是愿意与大公司合作,所以我们决定再给你们一次机会,但你们得表现出诚意。”

      于是,我们就一下降价20万元,从140万元降到120万元。在我们报出价格的那个瞬间,客户项目经理的嘴角露出了一丝笑意。我突然意识到,上当了。

      项目组进入现场一个周后,传来三条信息:第一条是客户方在三个月前已经基本确定我们是唯一的供应商;第二条是客户的总体预算在年初的时候已经确定为280万元;第三条是最后投票时我们是以8∶3获胜。

      项目型销售的根本任务,就是把客户采购过程中出现的购买影响者,演变成为卖方的坚定支持者。

      三类不同的销售支持角色在项目型销售中的作用不同,必须善于综合利用,统筹协调。

      在项目型销售中,仅仅有赞助者是不成的。比如案例中的这个项目,我们有8个赞助者(我们以8∶3获胜),但他们不是我们的内线,更不是教练,导致我们整个销售进程完全失控;项目初期我们仅有一个地位较低的内线,却起到了很大的作用。

      就比如我们面对一个大堤,首要任务是寻找第一个“溃堤之穴”,然后把一个小穴捅成大穴,把一个独穴搞成一个穴群,大堤焉有不溃的道理!